"Alex Ferguson. Być liderem" – przeczytaj fragment

Wielu ludzi nie potrafi zbyt długo słuchać – zwłaszcza wtedy, gdy sami osiągają sukces. Inni wokół nich stają się służalczy i udają, że chłoną każde ich słowo. Wygłaszają monologi, jakby pozjadali wszelkie rozumy. Dajmy sobie spokój z megalomanami, zawsze warto słuchać, co inni mają do powiedzenia. To tak, jakbyśmy zapisali się na ciągłą, bezpłatną i dożywotnią edukację, tyle że bez egzaminów. Ponadto zawsze wolno nam odrzucić bezużyteczne komentarze. Przychodzi mi do głowy kilka takich przykładów.

Lata temu ktoś podarował mi zbiór nagrań z wywiadów z Billem Shanklym, menedżerem Liverpoolu w latach 1959–1974. Były to wspomnienia, nieprzewidziane do emisji. Słuchałem ich kilkakrotnie podczas jazdy samochodem. Zawierały różne anegdoty, które bezdyskusyjnie potwierdzały, że Shankly miał totalnego bzika na punkcie futbolu, był nim przesiąknięty do szpiku kości. Nawet jeśli Shankly nieco przeginał, zrozumiałem, że aby osiągnąć sukces, potrzebne jest całkowite oddanie konkretnej sprawie.

I inna sytuacja. Po meczu z Leeds United w 1992 roku miałem okazję przysłuchiwać się, jak zawodnicy pod prysznicem analizują spotkanie, co było dla mnie niecodziennym wydarzeniem. Steve Bruce i Gary Pallister zachwycali się Erikiem Cantoną, francuskim napastnikiem, które Leeds sprowadziło z Nîmes. Steve Bruce, kapitan United, chwalił szczególnie umiejętności Cantony. W taki czy inny sposób komentarze, które wtedy usłyszałem, zakiełkowały we mnie i niedługo później kupiliśmy Cantonę.

Nawet już po podpisaniu kontraktu z Erikiem Cantoną, radziłem się ludzi, do których miałem zaufanie. Rozmawiałem zarówno z francuskim menedżerem Gérardem Houllierem, jak i z Erikiem Bieldermanem, francuskimi dziennikarzem sportowym. Wszystko po to, aby lepiej poznać gracza, którego zamierzałem kupić. Rozmawiałem też z Michelem Platinim, który powiedział mi: „Powinieneś go sprowadzić, nikt nie docenia jego charakteru, a jemu potrzeba tylko odrobiny zrozumienia”. Wszyscy podpowiadali mi, jak radzić sobie z Erikiem, który przybył do United z łatką, że nie da się z nim dogadać, co nie było do końca w porządku. To była kluczowa decyzja dla United w tamtym sezonie, a być może w całej dekadzie. W sześciu meczach, które zagraliśmy przed przyjściem Cantony, udało nam się strzelić cztery gole. W kolejnych sześciu, już z nim, zdobyliśmy 14 bramek.

Uwaga, która doprowadziła nas do nabycia Cantony, była dość nietypowa, ale od tego czasu zacząłem uważnie słuchać, co zawodnicy mają do powiedzenia na temat możliwego pierwszego składu drużyny przeciwnej. To była zawsze jedna wielka niewiadoma do momentu, gdy wręczano nam listę zawodników, gdyż to, jak będzie wyglądała pierwsza jedenastka przeciwnika, mogło bezpośrednio wpływać na naszą taktykę. Na tydzień przed meczem zawodnicy często rozmawiali z kumplami z ligi, zwłaszcza ze swojej wcześniejszej drużyny. W ten sposób mogli się niekiedy zorientować, z kim spotkają się na boisku. Urządzaliśmy sobie małe zakłady dotyczące wyjściowej jedenastki przeciwników. Ale choć starałem się bardzo uważnie słuchać, nigdy w pełni nie udało mi się przewidzieć pierwszego składu rywali. A kiedy kadry drużyn zaczęły się rozrastać, stało się to jeszcze trudniejsze. Nieuchronnie jednak, gdy już ostatecznie dowiadywaliśmy się, kto będzie grał po przeciwnej stronie, skład rywala zawsze różnił się do tego, na który stawialiśmy. Zawodnicy zawsze wtedy sobie ze mnie żartowali, mówiąc: „Szefie, znowu masz rację”.

Po porażce United z Norwich w listopadzie 2012 roku z grzeczności musiałem zawitać do gabinetu ich menedżera. Chris Hughton był dość łaskawy, ale pomieszczenie wypełnili po brzegi ludźmi, którzy cieszyli się ze zwycięstwa. Nie chciałem okazać słabości, robiłem więc dobrą minę do złej gry i wysłuchałem tego, co mieli do powiedzenia, głównie pochwał dotyczących poszczególnych zawodników. Zapamiętałem wtedy po prostu wszystkie nazwiska, wbiłem je sobie do głowy, żeby umieścić ich wszystkich na naszym radarze.

Z wcześniejszych czasów pamiętam jeszcze inną przełomową radę. W 1983 roku, kiedy Aberdeen, drużyna, którą prowadziłem w latach 1978–1986, miał zagrać z Realem Madryt w finale Pucharu Zdobywców Pucharów w Göteborgu, poprosiłem Jocka Steina, aby nam towarzyszył. Uważałem go za bohatera. Był pierwszym brytyjskim menedżerem, który w 1967 roku zdobył Puchar Mistrzów po zwycięskim meczu Celticu nad Milanem. Jock powiedział mi wtedy dwie rzeczy, o których nigdy nie zapomniałem. Po pierwsze stwierdził: „Pamiętaj, aby twoja drużyna dzień przed meczem zawsze trenowała na boisku jako druga. Przeciwnicy są wtedy przekonani, że przyglądacie się ich grze”. Poradził mi też, aby wziął ze sobą butelkę whisky Macallan dla menedżera Realu, wielkiego Alfredo Di Stéfano. Gdy dałem temu ostatniemu whisky, wydawał się całkowicie zaskoczony. Był przekonany, że go podziwiamy i że jest naprawdę wielki, a małe Aberdeen już w zasadzie czuje się pokonane.

Cieszę się, że posłuchałem Jocka. Obie jego rady okazały się bardzo pomocne. Kiedy później pracowałem dla Jocka jako asystent selekcjonera reprezentacji Szkocji, ciągle zarzucałem go pytaniami dotyczącymi taktyki czy kwestii związanych z zarządzaniem. Był dla mnie niczym mentor w sprawach zarządzania, innego nie miałem. Chłonąłem każde jego słowo. Jock sugerował mi, że po meczu nigdy nie należy tracić panowania nad sobą przy zawodnikach. Miał zwyczaj mówić: „Poczekaj do poniedziałku, jak już się wszystko uspokoi”. To była dobra rada, ale niestety nie pasowała do mojego stylu bycia. Niemniej nie przypadkiem w moim biurze w Wilmslow największe zdjęcie przedstawia mnie z Jockiem Steinem przed meczem Walia – Szkocja z 10 września 1985 roku. Tej nocy Jock zmarł.

Przychodzi mi do głowy jeszcze jeden przykład. Jimmy Sirrel, menedżer Notts County i instruktor na szkoleniu z coachingu, w którym brałem udział w 1973 roku w Lilleshall, jednym z brytyjskich narodowych centrum sportu, nauczył mnie czegoś bardzo ważnego. Powiedział mi, że kontrakty wszystkich zawodników nie powinny wygasać mniej więcej w tym samym czasie, gdyż to pozwala im zmówić się przeciwko menedżerowi i klubowi. Nigdy wcześniej o tym nie pomyślałem. Od tego czasu zawsze zwracałem szczególną uwagę na to, żeby terminy wygasania kontraktów były rozłożone w czasie. Przekazanie mi tej rady zajęło Jimmy’emu mniej niż minutę, a korzyści z tego, że ją usłyszałem, czerpałem przez całe życie. To jedynie pokazuje, że rady możemy otrzymać w najmniej spodziewanym momencie, a słuchanie, które nic nas nie kosztuje, jest dla nas niezwykle cenne.

Fragment pochodzi z książki Alexa Fergusona i Michaela Moritza „Być liderem”

Premiera 23 listopada nakładem Wydawnictwa SQN